A vezetőket hajlamosak vagyunk generációs oldalról nézni, mondván, biztos óriási szakadék van egy hatvan- és egy harmincéves vezető között. Mintha más szabályok vonatkoznának egy régi vágású és egy új generációs menedzserre. Niszkács Anna, a Gerbeaud Gasztronómia Kft. ügyvezető-tulajdonosa szerint a valóság ennél jóval árnyaltabb.
Ezeket láttad már?
Niszkács Anna a Money Talks ’26 egyik kiemelt előadójaként arról beszél majd, hogy mit jelent ma vezetőnek lenni, és hogyan lehet egyszerre stabilitást és mozgásteret adni egy szervezetnek egy kiszámíthatatlan világban.
„Nem tudsz mindent egy kézben megtartani”
A közel 170 éves múlttal rendelkező Gerbeaud egyszerre épít tradicionális alapokra és nagyon is mai, innovatív tapasztalatokra: a motivációtól a delegáláson át egészen a válságkezelésig. Legalábbis az interjú elején Niszkács Anna azonnal leszögezi, hogy szerinte nincs éles határ régi és új generációs vezetők között. „Én a különbséget nem annyira érzem a generációk között, legyen valaki régi vágású vagy új generációs vezető, merthogy egy vezetőnek ma szerintem ugyanazokkal az alapokkal kell rendelkeznie korszakoktól függetlenül. Ennek ugyanis a belső motiváció az alappillére, és az a képesség, hogy másokat is mozgásba hozzunk" - mondja Anna. Hozzáteszi: „A motiváció ugyanúgy kell, hogy jöjjön belőlem, függetlenül attól, hogy hány éves vagyok. És ez a motiváció bizalomból épül.”
Az interjú egyik központi gondolata a felhatalmazás, vagyis az, hogy a vezető mennyire képes valódi felelősséget adni a csapatának. „Úgy lehet igazán jól működtetni egy céget, hogyha nagyon komoly felhatalmazást tudsz adni a kollégáidnak” – fogalmaz. Ennek része a felelősség, amely éppúgy teher, mint amennyire sikerélmény is. „Mert ha van felelősség, akkor sokkal nagyobb sikerélményt fog elérni egy csapat. Igaz, ha sikerélménye van, akkor persze ott van a kudarc lehetősége is, abból viszont lehet tanulni.”
Ez a gondolkodás élesen szemben áll azzal a vezetői modellel, amelyben minden döntés egy kézben összpontosul. Niszkács Anna szerint a korábbi években általánosan tapasztalható egykezes vezetői működés – amikor a vezető mindenbe belefolyt, mindent kontrollált – ma már inkább akadály, mint erény. „Nem tudsz annyi mindent egy kézben megtartani, és ezért kell jól felosztani a feladatokat, delegálni” – mondja, hozzátéve, hogy a professzionális növekedés egyik feltétele éppen az, hogy a vezető el tudja engedni a kontroll egy részét.
Digitális hedonizmus és analóg kiégés a vezetői működésben – mit tesz velünk az állandó online jelenlét?
A saját vezetői tapasztalataiban is jelen volt ez a kétféle vezető modell. Amikor édesanyjával együtt kezdte irányítani a vállalatot, egyszerre volt jelen a támogatás és a feszültség. „Helyzetfüggő volt. Előfordult, hogy könnyebbséget adott, míg máskor nehézséget” – mondja. A különbségek elsősorban a vezetés módjában jelentek meg, nem a célokban. „Alapvetően a vezetésről máshogy gondolkodtunk, de a célról nem.” Ez a közös irány tette lehetővé, hogy a különböző megközelítések ne szétfeszítsék, hanem inkább formálják a működést.
Korlát helyett kapaszkodó
A biztonság és szabadság egyensúlya kulcskérdés Niszkács Anna életében, aki úgy véli, hogy a jó vezető világos kereteket ad, de ezen belül teret hagy az önállóságnak. „Akkor tudja magát biztonságban érezni egy vezető vagy egy kolléga, hogyha nagyon egyértelműen megvannak a keretei: ezt csinálhatod, ezt nem.”
Ez különösen fontos a fiatalabb generációk esetében, akik szomjazzák a visszajelzést, és igénylik a strukturált működést. Így a keretek korlátok helyett kapaszkodóvá válnak, ami – valljuk be – nagy különbség. Ezzel tehát máris elkerülhet egy hibát a vezető. A kérdés már csak az, hogy mi a legnagyobb hiba, amibe sokan belesodródnak?
„Az egyik legnagyobb vezetői hiba az, amikor a teljesítmény láthatatlan marad. Elképesztő kiégésekhez tud vezetni az, amikor nem mondod meg, hogy az jó vagy nem jó. Ugyanilyen problémás, ha nincsenek mérföldkövek, nincsenek célok, és nincs ünneplés az aktuálisan elért célok után” – emeli ki, majd megjegyzi, hogy ő tudatosan épít arra, hogy a sikereket – még ha csak rövid ideig is – meg kell ünnepelni. De ugyanilyen fontosnak tartja a kudarcok feldolgozását is, mert ezek nélkül nincs valódi tanulás.
Ha van egy jó ötleted, de nem tudod, hogyan teremtsd meg a pénzt hozzá, legyen ez az első lépés
Változik a világ, és ehhez alkalmazkodnak a vezetők
A vezetői működés másik meghatározó dimenziója a válságkezelés, amelyről erős tapasztalatai vannak a Covid-időszakból. „Amikor be kellett zárni minden egységünket, nagyon egyértelművé vált a fókusz; válságmenedzsmentet szerveztünk, és arra kerestük a választ, hogyan csökkentsük a költségeket” – idézi fel. Ebben az időszakban minden más háttérbe szorult, és a túlélés vált az elsődleges céllá.
Ugyanakkor hangsúlyozza, hogy ez az állapot nem maradhat tartós: a túlélés után már arra kellett fókuszálni, hogy stabilizálják a vállalatot. Ez pedig egyszerre három helyen is sikerült: mind a Gerbeaud, mind az Onyx Étterem, mind az Émile Ház esetében. Utóbbi nyertesként jött ki a pandémiából, elvégre a népszerűsége napról napra nőtt a járvány idején, és ez a folyamat most is tart. A kérdés már csak az, hogyan tovább?
„Míg a Covid idején a fókusz egyértelmű volt, ma sokkal komplexebb a környezet, és nemcsak a belpolitika, hanem a geopolitikai helyzet miatt is. A bizonytalanság globális folyamatokból fakad, amelyek közvetlenül hatnak a gazdaságra, és ezen belül az olyan ágazatokra, mint a turizmus. Márpedig a turizmus a béke iparága: ha forrongás van a világban, az nekünk nem tesz jót” – magyarázza, majd hozzáteszi, hogy ebben a helyzetben nincs univerzális recept.
A GLAMOUR-napokon a bank fizeti a vásárlásod? Nézd meg, hogyan lehetséges!
Egy jó vezető most egyet tehet: folyamatosan figyeli a környezetet, reagál a változásokra, és elfogadja, hogy a döntések sikere csak utólag derül ki. „Utólag fogod megtudni, hogy az a döntés, amit hoztál, jó volt-e vagy nem.” A Money Talks ’26 színpadán ez a tapasztalat és gondolkodás találkozik majd a vezetői közönséggel.
