Sokszor irigykedés kíséri, mikor valaki megkapja a szülei vagy a családja vállalkozását. Azonban egy cég öröklése nemcsak anyagi haszonnal és kecsegtető lehetőségekkel, hanem számos teherrel és lelki vívódással is járhat.
Ezeket láttad már?
A generációk közötti cégutódlásról, egy családi vállalkozás bonyodalmairól a hazai interim-szektor legismertebb képviselője, Kristóf Györgyi beszélt.
AZ UTÓDLÁS KOCKÁZATA
Magyarországon viszonylag magas a családi vállalkozások száma, ennek ellenére kevés a sikeres generációváltás, világviszonylatban is csupán a harmada sikeres. A staféta átadása mindkét félnek okozhat fejfájást, hiszen amikor valaki egy élet munkájával felépít egy jól működő vállalkozást, attól nem lehet elvárni, hogy teljesen kiszálljon a cégből. „Hiába nem ő lesz a jövőben az operatív vezető, természetes, hogy jó kezekben szeretné tudni az életművét" – mondja Kristóf Györgyi, a Hammel & Hochreiter ügyvezetője, interimmenedzsment specialista.
Györgyi évekig külkeresként dolgozott, majd a pénzügyi szektorban, és egy IT-cégnél helyezkedett el. Az IT világa nem állt közel hozzá, de jól fizettek, és kompatibilisebbnek tűnt az irodai munka a családdal, mint az értékesítői. Aztán később kiderült, hogy mégsem annyira, ezért váltott. Külsősként kezdett tanácsadással foglalkozni, és ekkor jött szembe vele egy ismerős család, akik el akarták adni a céget.
„Én sales-ben voltam erős, a férjem pedig az operációs ügyekben, így első körben őt adtam el a cégnek a konkrét projektre. Később derült ki, hogy ennek a tevékenységnek neve is van: interimmenedzsment, és holland »találmány«. Gyűltek az igények, ezért megalapítottuk a cégutódlással és válságmenedzsmenttel foglalkozó cégünket."
Akkor jó egy vezető a szakértő szerint, ha el tudja engedni a kontroll egy részét
Semmi trükk, csak sok munka
A cégutódlás nem instant bűvészmutatvány, az első pár hét a teljes átvilágításról és a legjobb megoldás megtalálásáról szól. Utána jöhet az akcióterv. „Az nagyon fontos egy cégnél, hogy legyen piac és árbevétel. Hatékonyságot tudunk javítani, de fél év alatt piacot és árbevételt nem tudunk varázsolni a semmiből. Általában három-hat hónap kell a krízis kiegyenesítésére, és kilenc-tizennyolc hónap a változások véghezvitelére".
Egy alapító tulajdonossal való együttműködés legfontosabb tényezője a bizalom. Ilyenkor nemcsak az üzleti ügyek legféltettebb titkaira derül fény, hanem a családi drámákra is. „Sokszor hasal el azon egy cégutódlás, hogy a családtagok nem beszélnek egymással, vagy nem értenek egyet bizonyos dolgokban, viszont mindenki ragaszkodik a saját igazához."
Gyakran nem stratégiai és üzleti tanácsadást folytatunk, hanem egyéni, sőt családterápiát is tartunk, hogy konszenzusra jussunk.
A legkisebb siker is siker
Teljesen mindegy, hogy három- vagy százmilliárd egy cég árbevétele, ha Györgyiék megtalálják a kiutat, az az adott családnak óriási változás, ezért nem is tud kiemelni olyan történetet, amit a legnagyobb eredményként tart számon.
„Sokszor nem is a végeredmény a siker, hanem az, hogy megszerezzük az ügyfél bizalmát. Ez a legnehezebb szál az egész folyamatban. Gyakran előfordul, hogy annyira rossz a helyzet a családban, hogy már az is siker, ha nekünk köszönhetően szóbaállnak egymással, és megfogalmazzuk együtt a közös célt. Innen szép nyerni! Ha ez megvan, akkor már »csak« meg kell valósítani. Nem egyedül dolgozom, hiszek az együttműködésben, az interimmenedzser-csapatommal közösen oldjuk meg a kihívásokat.”
