előfizetésem
Hírlevél
Üvegplafonon túl, üveghegyen innen: miért van a vezető pozíciókban olyan kevés nő?
Világszerte és hazánkban is tapasztalható, hogy a nők elenyészően kis arányban vannak jelen vezető pozíciókban, legyen szó parlamentekről vagy óriásvállalatokról. A jelenségre már a nyolcvanas évek óta külön szavak is vannak.
Az „üvegplafon” és az „üveghegy” kifejezés metafora, a nőket érintő munkahelyi egyenlőtlenségek két alapvető megnyilvánulásának képi megjelenítése: az első a láthatatlan, de valós akadályokat írja le, amelyek megnehezítik a nők számára a vezetői pozíciók elérését, a második azokra a karrierépítés során felmerülő korlátozó tényezőkre utal, ahol a hangsúly nem csupán egy fennálló nehézségen, hanem a magasba emelkedő, szinte leküzdhetetlen akadályrendszeren van, amelyet a nőknek meg kell mászniuk.
Mindkét kifejezés a feminizmus harmadik hulláma során, a ’80-as évek közepétől vált ismertté a feminista diskurzus részeként: az „üvegplafon” kifejezést először Gay Bryant használta 1984-ben a Jelentés a dolgozó nőkről című könyvében. Az „üveghegy” pontos eredetét illetően nincs egyértelmű, széles körben elfogadott forrás, de ugyanebben az időszakban kezdték használni a női munkahelyi előmenetel kihívásainak leírására. Ezek a jelenségek tágabb értelemben kiegészítik egymást.
A vizsgálatok, melyeket például Michelle Ryan és Alexander Haslam, az Exeter-i Egyetem brit kutatói végeztek, rávilágítanak arra, hogy a két jelenség párhuzamosan, egymást kiegészítve jelentkezik, és nem arról van szó, hogy az üveghegy „felváltotta” volna az üvegplafont, hanem inkább arról, hogy a nők vezetői pozíciókba jutásának egy másik, még rejtettebb kihívása született meg. A kutatások rávilágítottak arra, hogy a nők gyakrabban kapnak vezetői szerepeket olyan időszakokban, amikor a cégek vagy szervezetek már eleve kilátástalan helyzetben vannak. Gondoljunk például Kamala Harris szerepére a legutóbbi amerikai elnökválasztás kapcsán.
A feminista mozgalmak és a nők közötti összefogást erősítő szervezetek több fronton is dolgoznak azért, hogy a szervezeti struktúrákban fennálló torzításokat – például az üvegplafont és az üveghegy jelenséget – megszüntessék.
„A nők végre megérkeznek a saját erejükbe!” – Interjú Schultz Nórával, aki a Parlamenttől a TikTokig formálja a politikát
Itthon is látszik a fejlődés, de van még feladat
A világban tehát elindultak olyan pozitív folyamatok, melyek hosszú távon megoldáshoz vezethetnek – de mi a helyzet Magyarországon? Kristóf Györgyit, a Hammel & Hochreiter Business & Management ügyvezető igazgatóját, az Institute of Directors (IoD) Hungary alapító-igazgatóját, a téma hazai szakértőjét kérdeztük az aktuális magyar viszonyokról. „Magyarországon pozitív elmozdulások indultak el – de még mindig sokszor kampányszerű, kommunikációs (PR) vagy HR (humánerőforrás) eseményként kezeljük azt, amit valójában stratégiai (irányító, hosszú távra tervező) szintre kellene emelni.
A McKinsey „Women in the Workplace” (Nők a munkahelyeken) című kutatása szerint nem a csúcspozíció előtt van a legnagyobb lemorzsolódás, hanem a középvezetői szinten – ahol eldől, ki kap lehetőséget a következő lépésre és hogy ki meri azt vállalni. Magyarországon is ez a töréspont: nem egyetlen „üvegplafon”, hanem sok apró „üvegtörés” – amelyek valójában rendszerhibákból fakadnak, nem egyéni hibákból.” Az egyenlőbb vezető kultúra kialakulását a kiválasztási eljárások átstrukturálása segítheti elsősorban – mint Kristóf Györgyi elmondta, erre több pozitív példát látunk.
„Dolgoztunk olyan cégekkel, ahol bevezették a strukturált interjúkat (előre meghatározott kérdéseken alapuló kiválasztási folyamatot), valamint a bias-awareness tréninget (tudattalan előítéletek felismerésére irányuló képzést) a döntéshozóknak. Egyik partnerünknél például csak akkor indult el az interjúkör, ha a jelöltek között szerepelt legalább egy nő és egy eltérő iparági háttérrel rendelkező szakember. Ez nem kvóta – ez tudatos működés. Az „inclusion by design” (befogadás tervezéssel) elve azt jelenti: már a rendszer tervezésénél figyelembe vesszük a sokféleséget. Nem utólag próbáljuk „beengedni” a különböző profilú embereket, hanem eleve úgy alakítjuk ki a folyamatokat, hogy azok nyitottak legyenek.”
Egyre több szervezet dolgozik ma Magyarországon ezeknek a folyamatoknak a fejlesztésén, bár a közöttük való együttműködés terén vannak még kihívások. Ilyen a MVÜK Női vezetői klubja, a Menedzserszövetség, a Women in Energy Hungary, a HBLF nőfóruma az Egyenlítő Alapítvány vagy a Forbes Women Summit. „Mi, az általam vezetett cégek keretein belül olyan programokat működtetünk, amelyek konkrét szervezeti és egyéni fejlesztési lépéseken keresztül támogatják a tudatos vezetői kultúrát. Nemcsak nőket, hanem minden olyan vezetőt, cégalapító tulajdonost vagy örököst várunk, aki struktúrákat is akar újragondolni. Ez nem „női ügy”. Ez vezetői, hatékonysági és fenntarthatósági kérdés” – folytatja a szakember.
Itthon nem azt jelenti a feminizmus, mint külföldön, és ez óriási baj
A sisterhood Magyarországon
A legtöbb szervezet nyitott eseményeket, mentorprogramokat, szakmai műhelyeket kínál – sok esetben nemcsak a tagoknak. De a valódi kapcsolódás nem ott történik, ahol névjegyeket cserélünk, hanem ahol felismerjük egymás tapasztalatait és erőforrásait. A sisterhood (női szövetség) nem automatikusan jár – hanem közös döntések, valódi támogatás és hiteles visszajelzések mentén jön létre. De mennyire erős ma Magyarországon a sisterhood?
„Nem intézményesült, de valós. – mondja Kristóf Györgyi. – A legerősebb példák nem a címekhez, hanem a mindennapi gyakorlatokhoz kötődnek: amikor egy nő ajánl egy másikat, amikor nem versenytársakat, hanem szövetségeseket látunk egymásban. Ugyanakkor túl sokszor tapasztalom, hogy a női szakmai közösségek „homokozók” maradnak: párhuzamosan működnek, egymástól elszigetelve, néha rivalizálva. Éppen ezért fontos a párbeszéd, a kapcsolódási lehetőségek és a közös ügyek melletti elköteleződés. Nem a címkék számítanak, hanem a tartalom, a tudás és az érték. És az, hogy képesek vagyunk-e tanulni egymástól.”
Számos elérhető képzés, tréning létezik, ahol a nők a vezetői tudatosság fejlesztésén dolgozhatnak, de sajnos nem minden képzés megy el a valódi mélységig. Egy hiteles vezetői program nemcsak retorikáról és magabiztosságról szól, hanem arról, hogy dolgozunk a hatalomhoz való viszonyon, a döntések mögötti pszichológiai mintázatokon, az autonómia és a sérülékenység egyensúlyán, az érzelmi intelligencia, az alkalmazkodóképesség, adaptív intelligencia és spirituális intelligencia (belső iránytű, értékalapúság) fejlesztésén.
„A mi programjaink ezeket az összetevőket tartják középpontban – mert nem az a cél, hogy „több nő legyen vezető”. Hanem az, hogy jobb vezetők legyenek – férfiak és nők egyaránt. A legnagyobb ajándék, amit adhatunk egymásnak: a tiszta tükröt, a kontextust és a hitet. Mert a helyed nem ott van, ahová engednek – hanem ahol lenned kell. És ahol nemcsak Te vagy jól – hanem másokat is fel tudsz húzni magaddal.” – zárta a mondandóját Kristóf Györgyi.
