előfizetésem
Hírlevél
A csapatépítés nem program, hanem hozzáállás – így lesz a munkából közösség
A legtöbb vezető előbb-utóbb szembesül azzal a kínos felismeréssel, hogy a csapata valahogy nem működik úgy, ahogy kellene – a motiváció csökken, a kommunikáció akadozik, a légkör pedig feszültté válik. Ilyenkor jönnek a kényszeredett csapatépítők, a jól hangzó mottók, a „mostantól minden másképp lesz” kezdetű beszédek. De mi van akkor, ha épp ezek az erőltetett próbálkozások ássák tovább a szakadékot vezető és csapata között?
A csapatkohézió ugyanis nem tréningekben, hanem hitelességben és következetességben születik. Egy jó vezető nem csak irányít – hanem kapcsolódik, hibázik, tanul és újra próbálja, amíg a csapat valóban csapattá nem válik. Az egy csapatban dolgozó munkatársak között hamar beszédtémává válik a nemtetszés a vezetői intézkedésekkel szemben, ha azok sikertelenül a csapat összetartására és fejlesztésére törekednek. Viszont egy vezetőnek másképp kell ezeket a kudarcokat feldolgoznia és újra próbálkoznia, ráadásul többnyire egyedül van ebben. Vajon mit tehet akkor, amikor látja és tapasztalja, hogy csapata nem pályázhat az év együttműködése díjára?
Manapság szinte teljesen mindegy, hogy egy csapat naponta találkozik az irodában, hibrid munkavégzésben dolgozik, vagy teljesen online térben működik együtt, a csapatkohézió valamilyen formában és szinten kialakul, azonban kell valaki, aki az ezzel kapcsolatos menedzsmentfeladatokról gondoskodik. Ideális esetben ez a személy a vezető, aki szerencsétlenebb esetben eljut arra a pontra, amikor azt érzékeli, hogy valami nincs egészen rendben a csapatában, és lépéseket kell tennie a jobb összetartás érdekében.
Azonban korántsem mindegy, hogy ezt hogyan teszi. Számos alkalommal az első reakció a tetteire egyfajta ítélet, miszerint ez „túl erőltetett”, vagy „csak azt veszi figyelembe, ami neki fontos”, máskor pedig gyakorlatilag egy felelősségre vonó kérdés érkezik felé, hogy „mégis mi volt ezzel a célja”. Ezek a visszajelzések egyértelműen sejtetik, hogy egy összetett feladatról van szó. Ráadásul a munkatársak közötti kohézióval való foglalkozás nem időszakosan megjelenő feladat, amit probléma esetén „majd jól megold egy tréner”, hanem a csapatvezetés szerves és folyamatosan jelen lévő része.
A mesterséges intelligencia lett a legjobb barát – És ez lenne az új normális?
Az pedig az aktuális helyzettől függ, hogy napi, heti vagy havi szinten mekkora részt tesznek ki ezek a tevékenységek egy vezetőnél. Egy fontos szempont eredendően minden szituációban ugyanolyan hangsúlyos: ez nem megkerülhető, és nem hárítható át egy kívülálló szakemberre. Ahhoz, hogy ez ne legyen egy „erőltetett menet” se a vezető, se a csapat oldaláról nézve, időt és energiát kell szánni az alapok megteremtésére és azok tudatos fenntartására. Spoiler-veszély!
Ez nem lesz egyszerű.
Mindig kezdjük az alapoktól
Az első tipp, amit egy vezető általában megtehet a csapatáért, hogy önfejlesztésbe kezd. Beleveti magát a szervezetfejlesztési szakirodalomba, és gondossággal megkeresi a kulcsot a problémás helyzetének megoldásához. Bárcsak ilyen egyszerűen működne ez! De sajnos azt kell megállapítanunk, hogy nincs kulcsrakész megoldás, viszont az elméleti alap kétségkívül nélkülözhetetlen az egyedi receptúra kialakításához. Úgyhogy most a gondolatmenetet kezdjük újra.
A nulladik lépés a csapatkohézió mint fogalom tisztán látása. Ha röviden szeretnénk megfogalmazni ennek lényegét, akkor a csapatösszetartás alappilléreire szükséges koncentrálni a saját módszer kialakításáért. Ezek pedig az alábbi tényezők: bizalom, tisztelet, kölcsönös támogatás, közös cél iránti elkötelezettség, vonzerő (abban az értelemben, hogy a csapattagok vágya a csoportban maradás), és jó kommunikáció. Ezek azok a sokszor indokolatlanul elcsépelten emlegetett feltételek, amelyekre egy munkatársi közösségben építkezni lehet, vagyis építeni kell.
Az első, igazi tettre fókuszáló lépés felmérni azt, hogy a csapatban van-e bármelyik kapcsán kétely vagy aggály. Egy jó vezető képes viselni az objektivitás szemüvegét, és ezáltal némi távolságból láthatja azokat a jeleket, amelyek az előbb említett pillérek megfelelő szintjétől való negatív eltérésre adnak gyanakvásra okot. Tipikus megnyilvánulás például, amikor két munkatárs között kimért a kommunikáció.
Ilyen esetben a csapatkohézió minden építőelemében probléma van: a bizalom mindkét fél esetében hiányos, a kölcsönös tiszteletadás alacsony szinten mozog, egymás támogatása már-már felér a kényszer érzésével, nincs vagy minimális az elkötelezettség és a vonzerő a kettőjük által alkotott csapat irányába, és mindezek következményeképpen rossz a verbális és nonverbális kommunikáció.
Ne fogj mindent a stresszre – Lehet, hogy a hormonjaid nem engednek aludni
Ezt a megállapítást azonban nem egy szituációból kell levonni, hanem egy tartós megfigyelés eredménye kell, hogy legyen. Hiszen egy kimért kommunikáció felmerül akkor is, ha az egyik munkatárs éppen aznap bal lábbal kel fel, és rányomja a lelkiállapota a bélyegét az interakcióira a munkahelyén. Azt kell látni, hogy ez mennyire tartós, mennyire csak tőle függ, van-e más befolyásoló tényező, ami kiváltja ezt. Ez utóbbi kérdéssor teszi nehézzé a vezető feladatát a csapatkohézió menedzselésében.
Nem példákra, hanem tettekre van szükség
Egy következő, és annál lényegesebb módszer a csapatfejlesztésben: kerülni az erőltetést, mégis érzékeltetni a kohézió értékeinek fontosságát. Ha egy vezető csoportmeetingeken arra fókuszál, hogy példabeszédet tartson a csapatösszetartásról, az már régen rossz, és melegágya a kényszerítésnek. Érthető reakció a munkatársak részéről ebben az esetben a negatív visszhang. Ugyanakkor egy vezető számára már unalmas klisé azt a tanácsot befogadni, hogy legyen ő a követendő minta.
Ez olyan érzést vált ki benne, mintha maszkot kéne viselnie, amely által kierőszakolhatja magából a morálisan jót. Nem! Ettől lesz megint erőltetett az egész. A lényeg a hitelességen van, és igazából a hogyan nem is olyan bonyolult. Kulcsfontosságú, hogy nem tökéletességre kell törekedni, hanem a következetességre és az emberire. A csapat normáinak kialakítása során és a későbbiekben, a fejlesztésben is azt kell szem előtt tartani, hogy minden szituációban ugyanaz az engedékenység vagy szigorúság maradjon fenn, és legyen érzékelhető.
Cél elérni a munkatársakban azt, hogy tudják, mikor és mihez kell tartaniuk magukat. Ez olyan kiszámíthatóságot ad, ahol egy csapat tagjai képesek a normákat elsajátítani és betartani, mert logikát fognak felfedezni ezekben a döntésekben, és nincs, ami kifogásra adna okot. Az emberinek maradni feltétel sem komplikált dolog. Tény és való, hogy nem szeretünk a hibáinkkal foglalkozni, nemhogy mások előtt felvállalni. Az a vezető, aki képes nyíltan kimondani, hogy „igen, tévedtem”, nemcsak bátor, mert egyértelműen kilépett a komfortzónájából, hanem biztonságérzetet ad a többieknek.
Ki ne szeretne olyan közösségben dolgozni, együttműködni másokkal, ahol a hibázás nem főben járó bűn. Tévedés azt hinni, hogy ezzel lehetőség teremtődik a folyamatos pontatlanságra, a tévesztésekre, a lazaságra vagy a nemtörődömségre. Épp ellenkezőleg. Sokkal produktívabb egy csapat, minél inkább tudja, hogy hiba esetén van esély korrigálni anélkül, hogy az negatív következményeket vonna maga után. Jogosan merül fel most a kérdés: ha vezetőként elfogadom ezeket, és törekszem ennek megvalósítására, akkor honnan tudhatom, hogy sikerrel járok? Ez sem lesz lehetetlen küldetés.
Ismerd a csapatod szemszögét, és a jó megoldás a kezedbe kerül!
A csapat szemszögének megismeréséhez egy alapigazságot kell segítségül hívni, ami nem más, minthogy a kohézió közös felelősség, ahol a vezető szerepe kiemelkedő. A munkatársak személyiségét, viselkedését ebből kifolyólag úgy kell nagyító alatt vizsgálni, hogy abból egy vezető képet kapjon két kérdéskörrel kapcsolatban. Az egyik, hogy a csapattag hogyan viszonyul, és miképp vélekedik a felelősségről, mi fogja őt befolyásolni, amire az lesz a reakciója, hogy kötelezettséget vállal.
Munkamániás szülők, szorongó gyerekek – A kiégés transzgenerációs hatása, amiről nem a főnök tehet
A másik kérdéskör a vezetőhöz való kapcsolódásának értelmezése, azaz milyen a hozzáállása a vezető–beosztott kapcsolathoz, miként gondolkodik róla, mennyire fogadja el. Egy munkatárs csak akkor képes a vezető hitelességét elismerni, ha a viselkedésével, reakcióival és döntéseivel azonosulni képes, illetve ami még nagyon fontos, hogy hajlandó keresni és találni kapcsolódási pontokat a tapasztaltak és a saját szemléletvilága között. A kohézió nem akkor jön létre, amikor mindenki egyetért, hanem amikor mindenki megtalálja a saját helyét és az értelmet a közös működésben.
A legtöbb vezetőnek azt nehéz megérteni, hogy nem feltétlenül csak irányítani kell egy csapatot a jó összetartáshoz, hanem a munkatársak belső világát is jól kell értelmezni. Ezzel kapcsolatban szervezetfejlesztési szakértők sokasága emeli ki, hogy a humánorientáció napjainkban elengedhetetlen, ezért egy vezetőnek most már kiemelten kell foglalkoznia saját empátiájával, kapcsolati intelligenciájával. Enélkül irreális elvárásokat fog megkövetelni a csapatától.
Vezetőnek lenni korántsem könnyű dolog, főleg olyankor, amikor a csapat nem kellőképpen az együttműködés követendő példája. Azt kell elfogadni, hogy az erőltetés csak egy ragtapasszal felérő megoldás, ami alatt vagy öngyógyul a probléma, vagy csak nem látszik, hogyan fertőződik tovább a seb. A csapatkohézió mindig egyedi, és fejlesztésére nincs polcról levehető megoldás, módszer. A vezetői felelősségvállalás ott kezdődik, hogy felismerésre kerül: a vezetés nem kontroll, hanem kapcsolódás.
